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《管理吐槽大会》专栏·第21篇


 高级笔记达人 | 拾零
轮值主编 | 智勇  编&值班编辑 | 少将
第  6582 篇深度好文:10062 字 | 25 分钟阅读

《管理吐槽大会》,为直播问答栏目


笔记侠筛选决策管理者最焦虑的问题,直接提问导师,剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果,每周三晚8点常年推出,敬请关注 #视频号:笔记侠 。


本期直播嘉宾:寿雯,克里夫定位研修院执行院长,定位系列9本书译者。


(本期音频由倒映有声AI主播播报)

我觉得定位理论的魅力在于,它是不断生长、不断发展的一个理论。它既经典又紧跟时代,随着商业环境的发展而变化。


从概念发展到战略思维的一个体系,我认为这是定位理论最大的魅力所在。


一、品类与品牌的关系


Q1: 中国企业里边其实有很多已经应用了里斯定位理论。比如说我们熟知的长城汽车,从80亿做到1000亿,然后又从1000亿做到了5000亿。长城是怎么应用里斯定位理论,让他们的规模越做越大,发展越来越好的?

长城是在2008年底的时候找到我们,当时长城汽车在国内车企行业的排位非常靠后,年销量也很低。


长城汽车有三条产品线,有轿车、SUV和皮卡,每一条产品线又有多个车型。资源是被分散的,我们就要找到未来具有增长空间的市场。


我们提出第一个概念就是进行战略聚焦。那怎么找到这个市场?这其实背后有方法的,像汽车这样的行业,可以参考比现在市场更加先进和成熟的国家的市场。


无论是从国土面积还是人口密度,当时我们认为美国是跟中国最接近的。因为欧洲国家小,所以他们那边都会生产小车型。


那跟中国市场最接近的是美国,那美国的汽车市场又比中国成熟了5到6年的时间。当时的美国市场已经基于成熟的SUV,处在爆发式增长的过程。


结合企业自身的优势,加上对未来趋势的判断,我们当时给长城的建议就是聚焦在SUV这个大的品类上面,然后再去研究长城应该用什么样的差异化定位去推出SUV这个品牌,并且让长城尝试推出独立的SUV品牌。


从企业外部视角来看,定位简单几句话就总结完了。但企业内部要达成共识,并且往下推进是非常难的。因为企业家通常有很多考虑。


譬如当时长城已经投入了很多去扩充轿车的生产线。因为当时所有的中国车企都在做轿车,长城怎么能够逆势而行?


这个战略推进花了将近5年的时间,长城才逐步减掉轿车的业务,然后就集中资源来推哈弗这个独立的品牌。



当哈弗独立品牌推出来的时候,全球三大专门做SUV的品牌诞生了。一个是路虎,还有一个是吉普。那哈弗就是第三个,我们给长城的定位建议是经济型SUV的领导者。


长城在第一阶段,战略效果最好的时候,其实已经实现了全球车企利润第一,超过了保时捷。第二阶段,那怎么从千亿到了五千亿,长城最近一系列的动作都在各种车展上面。


长城在做多品牌的布局,比如欧拉、坦克、大狗等,而且它每一个车型的定位都是非常清晰。


欧拉是女性群体的新能源汽车,坦克是城市越野SUV,所以长城现在在做的一件事情是在抓住每一个趋势,然后推出一个新的品类,并且给它一个新的品牌。


长城第二阶段就完成了多品牌布局。根据战略节奏来看,当哪个品牌呈现出一个大爆发趋势的时候,它可以去为这个品牌打造独立的4S店,整个后面的配成体系就全都清晰了。


总结一下,长城第一阶段主要运用的是聚焦思想,集中资源打造SUV这个品类。第二阶段就是抢先去发现新品类,然后推出新品牌,做多品类布局。

Q2: 君乐宝做了多个酸奶品类,洽洽也做了不同口味的瓜子,您能谈一谈这些国民知名度较高的品牌,他们是怎么做到焕然一新的吗?

定位理论是不断发展出来的,发展背后其实是实践在推动理论体系的完善。


天润之前出了一个系列的产品,名叫“冰淇淋化了”,“巧克力碎了” 等等,这款产品受到了国内很多乳制品企业的关注,包括君乐宝。君乐宝董事长就带着团队去考察了。回来之后就跟我们交流,说他们也想做。


想做这事有两种逻辑,一是企业大可以投入更多的钱,推同样的产品,去铺更多的渠道,你就用钱去压过他。


但是我们给的建议不是这个,企业一开始在尝试这种不同风味的酸奶领域的时候,我们希望企业能够以打造品类的思路,去设计整个战略。


所以我们得研究天润的这些酸奶口味里面,哪一个口味是卖得最好的,这个口味能不能够代表未来的增长趋势?


也就是说我们可以从哪些维度去判断,如果要集中资源只推一个的话,那应该是哪个口味?先找到这个口味,然后再基于这个口味,定义出新的品类。



那我们是怎么找到芝士这个口味的?我们发现在过去几年,在互联网上年轻人购买时搜索的词里面,芝士这个词出现频率很高。


另外有一个现象,我们注意到线下店有越来越多的芝士奶茶出现了,喜茶就验证了这一点。那个时候我们判断出芝士是一个大的趋势。


天润只是做了不同口味的酸奶。那如果我做一款芝士酸奶,大家仔细体会一下芝士酸奶跟芝士味的酸奶有什么不一样?是不是提升了芝士在这个酸奶里面的作用和价值感。


我们定了一个新的品类叫做“涨芝士啦”,所以君乐宝是集中资源找到一个口味,然后把这款产品做成一个新品类。


后来所有的布局都是在这个思路上去做的,结合零蔗糖的趋势,它推出了简醇,结合无添加的趋势,它推出了高端的酸奶纯享。

洽洽现在所做的动作,似乎还处于在做口味测试的阶段,因为他也没有呈现出来,集中在打造哪种口味的瓜子,这还不足以用一个品类去定义它。


之前洽洽有出过一款包装为黄色袋子的每日坚果,那个时候刚刚推出小黄袋的时候,是有机会去做主导品牌的。


消费者已经开始昵称它为小黄袋了,但是我们依然没有办法推动洽洽把小黄袋作为一个独立的品牌名去运作,因为企业内部不愿意舍弃洽洽这个名字。


大家可以想一想,这种具象化的来自消费者昵称的名字有多少?我们在化妆品里面就有很多,比如红腰子(资生堂红研精华露)、小棕瓶(雅诗兰黛小棕瓶精华液)、小黑瓶(兰蔻精华肌底液)等等。


很多聪明的企业在线下做推广的时候,直接不说是什么品牌了,直接就叫小黑管,小棕瓶了,洽洽企业没有做到这一点,他一直在做洽洽小黄袋,没有抛弃洽洽这个名字。


但是问题就在于大家对于洽洽这个品牌的认知是瓜子。我们做过关于瓜子和坚果的调研,大家并不认同瓜子是坚果的一类,他们认为坚果里面不包含瓜子,也不包含花生。其实从植物的分类里面,它们其实是同一个大类的。


这就是企业内部和企业外部的视角的不一样。洽洽他有创新的基因,但是对于创新品类的理解,我觉得还是欠缺了一点点。君乐宝这个企业比洽洽更具备品类创新的意识和能力。



二、网红品牌的优缺点


Q3:最近出现新兴品牌,它们成立的时间比较短,但是很受欢迎。比如ubras、轩妈,这两个品牌的成功路径是怎样的,他们做了什么事情成为了网红品牌?


这两个品类蛮有代表性的,因为ubras很新,它出来的时候可能大家甚至不理解,无尺寸内衣是什么?内衣真的不需要尺寸吗?传统内衣一直在讲需要贴合女性的身型,我觉得它非常巧妙地利用了女性崛起的这个趋势。


这个背后的洞察是女性其实是有痛点的,结合女性意识的崛起,推出无尺寸的钢圈,完全对立于传统内衣。然后它在公关上也有话题性可以做。


所以ubras的品牌之所以成功,是用了绝对的对立,创造了一个新的品类,就是无尺寸内衣。


轩妈蛋黄酥,蛋黄的品控是很高的,是人工挑蛋黄,蛋黄酥是个传统的糕点。但是为什么能做成一个网红的品牌。


第一, 这是依托于互联网电商做起来的。第二,擅长讲故事。当然最重要的逻辑是它集中了所有的资源,只做蛋黄酥。在烘焙领域里面起步只做一款产品的企业极少。


聚焦资源只做蛋黄酥,让轩妈成为了蛋黄酥领域里面的专家品牌。轩妈已经不能说是个初创企业了,一颗蛋黄酥就已经一年能够卖到超两亿了。其实应该是进入增长话题里面,进行新的战略思考了。


轩妈的成功路径,我认为是极致的聚焦,只做一个产品,然后在这个品类里,做到绝对的领导者地位。


Q4:现在很多品牌都不约而同地采取了网红直播,然后加上大额优惠,加上线上渠道,密集营销这样的打法。甚至有的人说小红书KOC铺上5000篇测评,然后知乎铺上2000篇问答,然后再李佳琦,搞定中腰部的主播,就等于创造出了一个新消费的品牌。但是这个逻辑听起来是非常严密的。现在得到流量就等于得到了天下。老师你是怎么看待这件事情的?


短期内,有流量一定会带来销量,这个我是认可的。


但是放到长期来说,当你没有通过网红去直播带货的时候,你的销量还卖得动吗?这是背后的逻辑差,就是你如果要依托于流量,就必须要长期依托。


有没有办法能够去打造属于品牌自己的长期流量?


苹果有固定的粉丝群体,但是没有被做成这个品牌,苹果没有不断围绕这群人做动作,做营销的粉丝经济。


粉丝经济的鼻祖是雷军,因为他是最早把粉丝捧得非常高的一个企业家。我们来看看小米利用粉丝经济到底达成了什么?



米粉都被定义成是小米的发烧友,这个品牌有这么忠实的一群粉丝,那是不是意味着可以做很多除了手机之外的东西。


2016年的时候小米推出了小米笔记本,小米笔记本官方微博就宣布在全平台开启特惠的活动。最高的时候是降价800块钱,限时三天。


这个活动对粉丝来说是一件大喜事。但是反过来想,如果真的有一批忠实粉丝的话,为什么需要降价高达800元呢?是不是意味着说小米笔记本的销售没有像企业之前预判的这么理想,这是无奈之下去被迫去做促销的。


其实小米笔记本推出来之后依然没有能够进笔记本销售榜。而那一年实现高度增长的是联想,联想增长15%。


小米跟美的合作做过空调,当时主打的是年轻人的第一台空调,2018 年的时候,空调已经第三次上市了,当时的售价只卖1999,这个价格比小米高端的手机都要便宜。但是网友们不买账。


小米的粉丝经济做得那么好,结果粉丝们愿意买的还是小米手机。


再说说网红直播,美容仪、化妆品、食品饮料、母婴产品等品类都在做直播。


很早的时候,香飘飘这么传统的企业,也做过直播,在做果汁茶MECO时,短期内实现了销售的增长,通过李佳琦直播带货,这款茶卖了8个亿,但是直播停掉之后,销售下滑了将近四成。


这说明直播带货短期内可以提升销量,但一旦脱离了这个网红,销售就往下滑了。


网红直播流量这种词,我认为是昙花一现,来得快去得也快。很多直播营收数据很好看,但是利润非常惨淡。


那正确的做法是什么?企业怎样才能够拥有自己长久的流量?


有一个非常好的品牌,已经做了几百年的榜样了,这个品牌就是可口可乐,如果你想要买可乐,现在除了可口可乐和百事可乐,你还能想到谁?


很多地方性的可乐品牌推不动,为什么?因为可口可乐这个品牌已经成为了可乐这个品类的代名词。


也就是品牌名是直接跟这个品类名相关的,要做销量长红的一个品牌,就必须要成为某一个品类的代名词。



现在可口可乐国内的销售额一年仍然能够做到将近200亿,这个就是长久流量带来的长期销量。


总结一下,长久的流量其实源于稳固的心智地位,企业要做的不是占据明星的坑位,而是占据消费者的心智地位,让你的品牌成为一个品类的代名词。


三、企业应用的误区

很多企业应用定位理论都获得了不同程度的成功。但是我也知道很多企业,他们想学习定位理论,但往往陷入了一学就会,一用就错的误区。


误区1:满足需求不一定能赢得市场


定位理论指引我们需要从用户出发。那我去找一找用户有什么需求,我只要满足用户的需求,那我肯定能够赢得市场。


这句听起来完全正确的话,被我们总结为现在营销的第一大误区。


尽管我们的营销管理之父菲利普·科特勒先生说过,营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动。他也主张说营销就是要满足顾客的需求。


但是有太多的事实表明,试图解决顾客的需求通常是没有用的。


举个例子,施乐公司做得最好就是复印机,在20世纪70年代的时候,施乐有一个帕克研究中心,当时苹果第一代个人电脑上的一切新技术,施乐都可以做,包括图形界面和鼠标。


但是施乐就去问顾客有什么需求,顾客说需要有更好的复印机。


施乐就没有用自己的好技术去创造一个新的需求,因为当时并没有普及个人电脑。施乐听了客户的,他们一直在生产复印机。


听客户的,你可以做出更好的产品,但你做不到不同。


苹果就做了不同的东西。原来传统的个人电脑是文字界面的,苹果结合图形界面的技术,生产出基于图形界面的个人电脑,这就是做到不同。


在图形界面的电脑诞生之前,顾客知道自己未来会需要这个吗?不知道。


所以现在做不同的公司都做出了哪些成绩呢?苹果公司已经成为了全球三大市值最高的公司之一,另外两个是亚马逊和谷歌,而施乐却排不上名次。


听客户的,你可以解决问题,但是企业要做的不止于只提供解决方案。


如果我们只做了客户告诉我们的事情,客户慢慢的就不需要我们了,那对于企业来说,就失去了定义品类所需要的盈利能力和竞争优势了,就会逐渐的被客户淘汰了。


所以,既要基于客户的心智去研究品牌定位,又要为顾客创造新的需求。



菲利普·科特勒先生说过这样一句话:“优秀的企业满足需求,杰出的企业创造市场”。现代商业竞争非常激烈,只满足需求的企业现在已经无法优秀了。所以我更愿意把这句话说成“优秀的企业去创造市场,而不是杰出的企业去创造市场”。


满足需求就能赢得市场,这个观念是错误的。正确的观念是,企业不是去满足顾客需求,而是要创造新的需求。

 

误区2:更好的产品一定能胜出


很多企业家都认为做更好的产品一定能胜出,表面上看起来确实是。


比如轩妈蛋黄酥,实际上它不是靠这个产品胜出的,你看到的只是别人成功之后的结果,看到的是消费者对于这个品牌的认知。但是现在的商业环境已经不能仅仅依靠更好的产品来胜出了。


罗永浩曾经说要用匠心做全球最好用的智能手机,他的手机做的确实不错。从结果层面来看,2015年的时候,获得了德国IF设计金奖。


罗永浩的情怀既张扬又低调,他当时表示不能说全球最好,但至少是我们眼中全球第二好用的手机。


但是锤子退市了,反而是苹果、三星、华为这些品牌做得很好了。


我们再来看恒大冰泉,恒大做过一款水叫做恒大冰泉。恒大冰泉的水好到什么程度,长白山为唯一的水源地,另外还推出了扫码溯源模式,就是买一瓶水机扫个码,你能够找到你这瓶水的水源在什么地方,以此来证明水质的好。


当时恒大要做这款水的时候,团队核心人员来自农夫山泉、怡宝、娃哈哈、康师傅,都是从资深做矿泉水的团队里面挖过来的人,其中恒大冰泉的营销总监就是来自农夫山泉。


另外它一开始也就进军了更好的市场,出口到全球,为了让更多的人知道,当时恒大冰泉花了60亿去投公交、地铁和电视的广告,而且请了成龙等一系列知名明星来代言。


恒大冰泉刚出来的时候,销售目标是三年要达到300亿,但实际上三年亏损了40亿,也就是在连续三年营销费用高于营收之后,一直是亏的,恒大冰泉最后以18亿的价格被卖掉了。


当你试图去造一个更好的产品,即使你有更好的团队,用更大的投入想要去赢得战争的时候,依然还是无能为力。为什么?


因为认知就是事实,认知决定市场。


 

企业的逻辑是,我有更好的产品,我就能成为领先的品牌,赢得战争。

但是消费者的逻辑是,如果你不是这个领域里的领先品牌,你不可能有更好的产品,这就是认知和事实的差异,就是非常残酷的一点。


误区3:品牌延申赋能新产品


长城、君乐宝、格力、海尔这些品牌已经做得非常大了,这些企业直接面临的问题是要新的增长,这些企业已经创了一个知名品牌,品牌是企业拥有的高价值的无形资产。


通常企业家认为我这个品牌既然已经成功了,只要围绕品牌的核心价值,那我是不是可以用这个品牌去推更多的东西,因为这个品牌本身带着光环效应。


格力是空调的专家品牌,2015年的时候,格力决定进军手机领域了。格力发布新款手机时,董明珠直接称它将是全球最好的手机,成为一流的产品。


那年六月份的时候,手机就开始对外卖了,当时的定价是1600。董明珠认为卖 1 亿部肯定是没有问题的。实际上,格力第一代手机只卖了五六万台。


格力还做了手机的第二代。第二代出炉之后,两年只卖了1万部,越卖越少了。


当你的竞争对手比你延伸得更加严重的时候,可以尝试做一做。当你判定在这个领域里面,未来不会有专家品牌出现的时候,可以尝试做一做。


但是从长远来看,一个你看好的,你认为值得做的市场,别人一定会看好,那必定会诞生专家级的品牌。那这专家级的品牌,到时候就会反过来把你击败。


品牌延伸是有边界的。我们要记住,少就是多,产品线越短,销售量反而会越多。


误区4:规模越大,竞争力越强


很多企业创始人在创始团队的时候,就想要把企业规模做大,做上市,很多企业家追求规模,认为规模越大就意味着竞争力越强。实际上,规模越大并不意味着竞争力越强。

 

苏宁规模大到什么程度?苏宁在中国民营企业当中排名第二,仅次于华为。但是苏宁竞争力真的很强吗?我们来分析一下。

苏宁其实从 2014 年开始一直在变卖资产,出售了数家门店、仓储、pptv 的股权,阿里的股份以及旗下公司的股权等。


从 2014 年开始,苏宁的净利润都是依靠非经营性项目金额来保持正数的, 2020 年的时候亏损了 39 亿。


一开始的时候,企业单纯去追求规模是没有任何意义的,除非你在某一个品类有主导力。


因为只有主导一个品类,你的品牌竞争力才足够强,才有可能实现盈利,这个时候的规模是转化为品类的主导力。



规模是按照正确的战略执行所得到的结果,而不是企业故意为之的目标。


更多的企业在讨论要做到多少规模,这其实是在定目标。所以一旦你开始的那个目标的方向是规模的话,可能这个战略就很难清晰化。


品牌战略方向是要成为一个品类的主导性品牌。只有这样做,在这个正确的战略不断执行之后,你可能得到的结果是你企业的规模越来越大,这个就是因和果的关系。


自嗨锅首创了自热小火锅这个产品,用的自嗨锅这个品牌名,它对于自热火锅这个品类的主导性强到什么程度?其他品牌在推出来的时候,消费者已经记不住他们是什么品牌了,把这一类东西都叫自嗨锅。

自嗨锅成为自热火锅代名词之后,规模也越来越大了。他通过不断扩大对自热火锅这个品类的主导力,建立了非常完善的供应链体系、生产流程以及品控标准。


那可以做的事情就变得很多了,因为企业规模上去了,吸引了更多的投资,自嗨锅利用现在的整个供应链的基础,可以做更多的创新。


自嗨锅内部的组织也在不断地变化,内部组织都是项目组的形式,比如一个团队专注去做面类的创新,在公司的体系里面,所有的供应链就像乐高的积木一样。创新的方向把握准了,品类定义出来。然后去看需要哪些东西组装起来,这个才是企业快速发展的一个正向路径。


四、如何避免应用误区?

第一步是判断什么是正确的事。


现在很多中小企业热衷于学习有效的战术。譬如说我怎么投放抖音,在小红书上应该怎么去运作笔记,怎么去投放垂直领域的一些平台,但是在思考有效的战术之前,首先应该回归到战略梳理这个层面。


我们为什么说定位一开始的时候是讲解决营销有效性的问题,后来慢慢上升到企业战略的问题。像长城汽车涉及到业务的减少和聚焦,那就已经变成了战略的问题。


战略清晰之后,后面的一切都会清晰。



新品类解决了老品类所不能解决的什么问题,能不能基于这一点去发起公关话题?


公关话题和原点人群的画像都清楚了之后,把有限的钱应该去投放到什么样的渠道,什么样的媒体上面是更有效的。然后能够快速在原点人群当中,建立这个品牌的认知度。


企业做的战略应该是品牌战略。

第一步,学习定位理论的思维模型;


第二步,回归到自己的品牌上面,来重新梳理自己的品牌战略;


第三步,基于这个品牌战略去完善,去规划整体落地的一些战术的配称。

 

五、打造新品牌的四个原则

为什么会有这么多的网红品牌诞生?一方面是因为中国品牌的认知度在消费群体认知中有提升了,国潮可以证明这一点。


另一方面是女性经济的崛起,女性群体成为了消费主力军,李子柒、喜茶、轩妈、ubras、完美日记、花西子、认养一头牛、半亩花田等品牌,很多是针对女性群体的。

如果你现在还不知道要做什么的话,首先考虑女性产品,因为女性产品比男性产品更容易打造成网红的品牌。


但如果真的要去梳理说怎么样能够去做一个网红品牌,不妨先分析已经做起来的网红品牌,他们做了哪些事情,去总结一些经验。


原则1: 新概念


有无数个消费者对这个品牌有兴趣的,才会把它助推成一个网红品牌。那首先有兴趣的肯定是因为提出的概念足够新,有吸引力的新的品牌出来的话,第一个我们认为他创造了一个新的概念。


从内部组织来看,很多网红品牌背后都是一个全新的团队。他们非常擅长新媒体运营。


元气森林一开始其实是个网红品牌,但现在它的品牌的竞争力已经非常强了。元气森林提出了一个新概念,叫做零糖气泡水。

ubras也提了一个新的概念,叫做无尺寸内衣。喜茶也提了一个新概念,叫做芝士茶。花西子也提了一个新的概念,叫做东方彩妆。


为什么要新?是因为人天生对于新的概念,会投注更多的注意力。新概念天生是具备吸引力的。



原则2: 新品牌


播放视频的视频平台,85后用的是优酷,90后用的爱奇艺,95后用的B站。


一代人其实是有一代人的品牌的。那为什么新一代的消费者会偏爱新品牌呢?


因为新品牌它本身释放的一个强烈的信号,新的消费群体就需要去找属于新一代人的东西。


那老品牌就会带来这个身份信号的冲突。通常来说老品牌正向来说代表传统,但是负面就是代表着过去。而通常一个全新品牌出现的时候,你就会觉得它是时髦的、活力的、个性的。新品牌具有新奇性和稀缺性。


原则3: 新团队


消费者会对一个新的品牌产生新的期待。网红品牌第一步是去结合一个新的概念,那就千万不要用老品牌,肯定要用一个新的名字,组建新的团队,因为这个会涉及到内部的问题。


我们发现其实大团队倾向于开发现在有的技术,而小型的团队则在发掘前沿的内容方面,发挥了更加重要的作用。


如果你要做一个新的品牌,你不妨去组建一个新的团队。因为已有团队通常还会陷入到以前的经验中,跨领域就变得很难,所以创新也就变得更难了。


原则4: 新媒体


不同的媒体其实各自是有红利期的,在2011年到2013年是微博。2013年到2016年是微信公众号。现在是抖音、小红书等。


新的渠道一定会催生新的品牌,新的媒体也会催生新的品牌,新品牌最好去找到一个新的媒体。


如果在传统的媒体上,与老品牌争夺资源,你是争不过他们的,因为他们已经深耕了很长时间了。


另外一方面,通常新品牌会吸引的是年轻的消费群体,那新一代的人本身对于新媒体就会更加关注,新媒体对于新一代的人,有更大的吸引力。

 

总的来说,谁能够最大效率的把握住渠道的红利,谁就有可能成功。


这是我们的学员三只松鼠的创始人章燎原先生分享的一个观点,分为四步:推出一个新概念,用一个新品牌,组建新的团队,依托于一个新的媒体渠道。



六、网红品牌的风险

先从整个品牌的发展规律看,一个品牌从起步阶段慢慢的走,再到爆发期,那之后会经历什么?


网红就意味着总有一天会过期,过期之后有两条路径,要么就直接死掉,要么可能复苏一下,但是复苏不一定会达到第一次爆发的顶峰。


只追求做网红品牌的风险主要有四个方面。


1.新兴品牌


企业要解决的终极问题是怎么把自己现在定义的网红阶段的周期拉长,那背后就是品牌影响力的问题,也就是让你的品牌影响力持续的时间足够的长。


如果只追求做网红品牌,有可能现在是网红,明天就不是了,因为会持续有新品牌出现。


2.媒体


媒体是非常喜新厌旧的,媒体倾向于报道新兴品牌,只追求做网红品牌很容易被媒体抛弃。


3.大企业


企业家想要自己去孵化一个又一个的新品牌。那这个时候你如果只停留在网红品牌层面,而没有再考虑到品牌长红的问题的话,如果你不同意大企业收购你,那大企业很可能用更多的钱,更多的资源,去推出一个同类品牌,然后把你打压掉,这个是大企业可能带来的风险。


4.渠道成本


最后一个就是渠道成本不断上升的风险,你的品牌越来越红,无论是线上还是线下的渠道,成本会越来越高。最初阶段,平台对新品牌可能有一些流量扶持,品牌做大之后就反哺这个平台。


七、品类分化的规律


企业追求的不是做网红品牌,要追求的是做长红品牌。那做长红品牌最终极的目标就是要去创造一个品类,成为这个品类的主导性品牌,这样你才能够做成为一个长红品牌。


品类不是行业的定义。为什么车型会从轿车、 SUV、 皮卡这样的维度去给品类做分化,而不是中级车、高级车、豪华车等,因为这些品类分化是以消费者心智为标准的。



无论品类的分化,还是商战的定义,甚至创造新品类。所有这些定义都要基于顾客的心智,而不是行业的标准,这是非常重要的一点。


那怎么去更好的把握住品类的分化路径?那就是研究心智,品类分化也有一些规律可循,但总体来说是基于心智。


所以品类分化是动态分化的,它不是静态的。随着整体商业环境的变化,然后慢慢的呈现出像树一样,从一根主干再分发出第二个分支,第三个分支。


心智是心理学的范畴,是人类对于信息的处理、存储记忆的模式。心智对于品牌的存储是有限的,但是对于品类的存储是无限的,所以你去创造新的品类,才能够有越来越多的打造新品牌的机会。


现在有新的消费群体,新的消费习惯,新的消费平台,接受信息方式的变化,其实改变的是人的消费行为模式,但是购买决策模型其实一直都没有变。


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。


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